快递与快运真的存在边界吗？
从国外快递企业的经验来看，单个包裹体积重量不超过70kg，可一票多件且不限上限重量，这都属于快递的范畴。而在国内，货件大多都是一些小包裹，这是由于电商件本身的属性所决定的，低价值、小件货、高频率是这个行业的特质。长久以往，快递的货件属性逐渐被固定下来，与快运形成一个无形的边界。同时，由于快运多为大包裹、一票多件货，现有的末端配送设备，即电动车、摩托车无法进行承运，这也直接促成了边界的形成。
整体基础设施准备好了吗？
快递公司是一个网络化体系，其核心价值在于一张遍及全国的运输网络。在这一网络中，存在着转运中心、中转站、网点、末端配送等关键节点。如要延伸至快运服务，对于基础设施而言，会有两类不同的改造选择，其一是基于现有网络基础上的改造，实现单一网络环境下的多产品线运营，这有利于集约化，但大大增加了管理的复杂性。另一类选择，则是建立新的基础运输网络，重新铺设网络架构，由此需要进行新的基建投入。分立的产品线运营，使得管理变得清晰而高效，但是在集约度上则大打折扣。这两类方式的选择，无疑是站在十字路口想左走、向右走的艰难选择。
市场营销体系需要经历怎样的脱变？
中国快递业的发展，离不开互联网技术的运用、电商用户的崛起，电商件是助推快递业发展的重要动力源。诸多快递公司对于电商件的依赖已经达到了60-80%，原本趋之若鹜的电商件，在当前看来反而成为了束缚自己手脚的烫山芋。在这一既定市场内，高度的同质化使得企业自身的竞争优势难以凸显，对于价格的比拼成为了彰显实力的关键。快件单价由2010年24.6元一路下探至了2015年的13.4元，腰斩了近50%，这与业务的增长率形成了鲜明的反差。
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从表面来看是竞争环境下的价格策略变化，但从更深层次来看，其蕴含着一定的系统性风险。要保持利润的可持续性，众多快递企业会考虑在成本上有所控制，但是以加盟体制为主要存在形式的快递企业，由上至下的纵向灌输，往往是难以奏效的，积累的负面影响则是系统性风险发生的重要诱因。例如派费的下降，直接造成了货件积压与员工怠工，总部与加盟网点之间的利益格局正在经历着考验。
在此环境之下，基于原本的快递网络能否实现新的突围，成为了众多快递公司的新思维。众多的衍生服务、增值服务逐渐开始试水。或是在运输网络上实现新的业务加载，如百世的洗衣服务；或是向上游电商的延伸，如顺丰优选；或是基于客户需求的多样化服务，如货款托收、仓配一体等，可谓品目繁多。但究其背后的动因，只有一个，即对于新增长点的发掘。
近来，“快运”一词越来越受到业界的关注，诸多快递公司都将其视为新的突围之道。从市场的一系列动作来看，也可以看出一丝端倪。如专做3-50KG货件的优速快递，今年6月获得了3亿元的A轮融资；百世于今年3月推出了“惠心件”，将服务目标直指5-60KG的大件包裹；今年4月，中通快递也组建了中通快运，标志着其对于快运市场的渗透与延伸。虽然这仅为部分公司的个案，但可真切的感受到市场的趋势与动态。作为以“小件货、Door to Door”服务的传统快递企业来说，是一类新的转向。在此变革之际，依然有诸多问题摆在快递企业面前，需要逐一思考与解答。
传统快递企业的营销组织架构，以“网点自营+总部支持为主”，较为松散，往往是快递员直接面对客户（C类客户为主），对于重点企业客户由地区销售或总部大客户销售来维系。但是快运则多以企业件、工厂件为主，如此专业而复杂的客户需求、维系、开发，对于快递员而言显然是难以应对的。以企业件、工厂件为主要来源的外资快递公司，都会设有专门的BD部门，以完整而体系化的营销组织结构来实现日常的客户管理。包括重点行业销售（IAE）、大客户销售（MAE）、路区销售（AE）、电话销售(TSR)等，进行精益化的营销管理，这对于现有的营销体系而言，或许会是一次较大的外科手术。
快递向快运的延伸，是快递公司单一运输模式转向于综合物流的必经之路，虽然其中存在诸多设问需要解答，但是相信中国快速发展的市场能给予坚实的支撑。诸多快递企业经历了不平凡的时期，当前对于快递企业而言，又是一次新挑战、新机遇的到来，相信中国快递业定会有新的“中国创造”。
如何获取新的货源？
无论是快递延伸快运，还是快运延伸快递，目前存在着孰难孰易之争？暂且不论难易程度如何，摆在快递公司面前的则是货从何处来的问题。快递公司在客户广度方面较快运有着优势，本身的客户量远远大于快运，且相互之间存在着重合性，这为快运客户的开发与获取提供了便利。但是企业客户非常强调关系营销，长期的合作关系是较难被撼动的，客户的转换成本会比较高，企业用户对于价格的弹性较个人用户会小很多，过往的营销策略与战术，会存在一定的弊端。同时，在无形之中也卷入了更多的潜在竞争对手，如货代、3PL、专线、干线、零担等，虽然他们尚不能完全实现Door To Door服务，但是要从其手中争取客户也绝非易事。